Effiziente Durchsetzung von Rechtsansprüchen in der Corona-Krise – Schiedsgerichtsbarkeit als Alternative.
I. Problemstellung
Ihre Lieferkette ist zusammengebrochen? Ihre Transporte bereiten Probleme? Sie haben Schwierigkeiten mit Lieferanten und/oder Kunden? Die Corona-Krise wird zu zahlreichen juristischen Problemen führen. Gerichte werden mit stark wachsenden Fallzahlen zu kämpfen haben. Hinzu kommt, dass vielfach der Gerichtsbetrieb nur noch eingeschränkt funktioniert und teilweise auf unaufschiebbare Tätigkeiten (z. B. einstweiliger Rechtsschutz) beschränkt ist. Bereits jetzt werden Gerichts-termine aufgehoben und Fristverlängerungsgesuche grosszügig beschieden. Das Korsett staatlicher Prozessordnungen zwingt oftmals zu mündlichen Verhandlungen und zu Reisen zum und zur Anwesenheit im Gerichtssaal – derzeit oft nicht möglich und schon gar nicht ratsam. Wer also auf eine schnelle Entscheidung angewiesen ist, muss sich die Frage nach Alternativen zu der Anrufung staatlicher Gerichte stellen.
II. Die Schiedsgerichtsbarkeit als Alternative
Die Schiedsgerichtsbarkeit vermag zu helfen. Hier ist man nicht in das Korsett der für den Prozess vor staatlichen Gerichten bestehenden Regelungen gebunden. Verhandlungen auf dem Distanzwege etwa über Videokonferenzen, per Telefonschaltung oder ganz einfach schriftlich ermöglichen Schieds-gerichten ein uneingeschränktes Funktionieren und ein risikoloses Verhandeln auch in Zeiten der Krise. Die gewohnten weiteren Vorzüge wie der fehlende Instanzenweg, der eine schnelle Endentscheidung ermöglicht und die erleichterte internationale Vollstreckbarkeit infolge der Anwendung des New Yorker Übereinkommens über die Anerkennung und Vollstreckung ausländischer Schieds-sprüche vom 10. Juni 1958 helfen ebenfalls, auf dem Schiedsrechts-Wege Ansprüche rasch durchzusetzen.
III. Prozessführung und Liquiditätsprobleme
Die weitere Entwicklung ist derzeit nicht vorhersehbar – kommt eine zweite Welle? Kommen weitere Einschränkungen? Führen zusammenbrechende Lieferketten, Insolvenzen von Geschäftspartnern, das Wegbrechen zu Kunden zu Problemsituationen, in denen Liquidität wichtig ist, was das Führen teurer Prozesse erschwert. Eine gute Schiedsinstitution wird Sie in dieser Situation auch zu der Möglichkeit der Prozessfinanzierung beraten.
Haben Sie Fragen? Die GSL Consulting arbeitet eng mit der Ständigen Schweizerischen Schiedsgerichts-Organisation (SGO) in Zürich zusammen und berät Sie gerne dazu, wie Sie im Einzelfall am Besten vorgehen sollten, um Ihre Rechte effizient durchzusetzen.
Coronavirus und Supply Chain – Nach der Krise ist vor der Krise was Unternehmen aus Corona lernen (sollten): Monitoring und Diversifizierung der Lieferkette
I. Die Supply Chain – die grosse Unbekannte
1. Problemstellung
Hand aufs Herz – wer kennt seine Lieferkette? Über die Jahre wurden die Supply Chains immer komplexer, oftmals sogar weltumspannend. Kennen Sie die Zulieferer der Zulieferer Ihrer Zulieferer? Oder verlassen Sie sich immer noch darauf, dass Ihre beiden Vorlieferanten schon werden liefern können und überlassen es weit entfernten Gliedern der Kette, wo sie ihre Rohstoffe erhalten?
Was, wenn, wie etwa im Arzneimittelsektor, bestimmte Ausgangsstoffe nur noch von ein, zwei Betrieben in China oder Indien stammen? Liegen Indien oder China lahm, stehen alle Betriebe weltweit still, die, wenn auch nur im zwanzigsten Glied ihrer Lieferkette, auf diese Ausgangsstoffe angewiesen sind.
Die Coronakrise führt uns vor Augen, dass jedes Glied der Lieferkette genauestens beobachtet werden muss. Nur wer es schafft, Probleme auch bei entfernten Gliedern rasch zu managen, schafft ein Stück weit Krisensicherheit.
Mal ganz davon abgesehen, dass auch aus anderen Gründen jedes, auch das allerentfernteste, Glied der Lieferkette einer ständigen Beobachtung bedarf. Wir verweisen auf unseren Newsletter zu den Menschenrechten in der Supply Chain (https://www.gsl-group.ch/de/presse/) wer meint, dort wegschauen zu können, riskiert nicht nur Imageschäden, die schmerzhafte Verluste zur Folge haben, wenn sich Kunden abwenden, sondern in immer mehr Staaten auch existenzbedrohende Strafen!
Wer also jetzt nicht mit neuen und kritischen Augen auf seine Supply Chain schaut, spielt mit der Zukunft seines Unternehmens.
Wir, die Spezialisten der GSL Consulting GmbH, können Sie gezielt zu den Möglichkeiten beraten, wie Sie stets einen Überblick über Ihre gesamte Lieferkette behalten können.
Bedenken Sie: es kann stets zu einer weiteren Pandemie kommen und auch jetzt ist die Entwicklung nicht vorhersehbar: nach Lockerung der Restriktionen ist ein erneuter Anstieg der Krankheitszahlen denkbar. Folge: neue Restriktionen! Und niemand weiss, wie die Wirtschaft nach der Krise aussieht: eine grosse Zahl von Konkursen wird es erforderlich machen, die Karten völlig neu zu mischen: Kunden fallen weg und reissen ihre Zulieferer oft genug mit in die Krise. Sind Sie sicher, nach der Krise noch auf dieselben Geschäftspartner zurückgreifen zu können, mit denen Sie zuvor zusammengearbeitet haben?
Wir, die GSL Consulting GmbH, sagen Ihnen worauf es ankommt und stehen Ihnen auch mit kompetentem Rat zur Seite.
2. Diversifizierung der Lieferkette
Das Coronavirus hat es Ihnen gezeigt: wer sich zu sehr von einzelnen Zulieferern oder auch nur Ausgangsstoffen, die nur in einer einzigen Region stammen, abhängig macht, setzt sich einem Risiko aus, das existenzbedrohend sein kann.
Sie sollten also Ihre Lieferketten diversifizieren.
Bereits 2009 ist die öffentliche Wahrnehmung in Bezug auf die Problematik von Epidemien und Pandemien in den Fokus gerückt. Ursache war damals die Schweinegrippe bzw. der Virus H1N1. In dieser Zeit haben insbesondere Grossfirmen „Pandemiepläne“ entwickelt, um die Ausbreitung der Krankheit möglichst gering zu halten.
Konsequenzen auf die Supply Chains stand damals nicht immer im Fokus dieser Planungen.
Im Jahr 2012 hat der damalige US-Präsident am World Economic Forum in Davos auf die Risiken globaler Supply Chains hingewiesen.
Studien belegen, dass ein professionelles Risiko-Management in vielen Unternehmen und in der Verwaltung noch nicht die notwendige Aufmerksamkeit geschenkt wird. Der Grund liegt meistens in damit verbundenen Kosten und Ressourcen. Risikointelligenz ist aber eine Grundvoraussetzung, um sich in einer modernen technologischen Gesellschaft zurechtzufinden (Gigerenzer 2013).
Diversifizierung bedeutet, zuerst die potenziellen Risiken der eigenen, aktuellen Supply Chain(s) zu identifizieren und zu bewerten. Da dies funktionenübergreifend zu erfolgen hat, ist der Einbezug des Managements und eine ganzheitliche Betrachtung unabdingbar. Dazu gibt es verschiedene Methoden und Ansätze. Dabei ist zu beachten, dass Menschen Risiken, welche sie selber beeinflussen, oder aus vermeintlich vertrautem Umfeld entstehen, unterschätzen (Gleissner 2011).
GSL Consulting GmbH kann, als externer Partner, gerade auch in solchen Fällen, neue Perspektiven und neue Impulse bringen.
Sehr oft liegt auch das Risiko nicht einmal unbedingt beim direkten Lieferanten selbst, sondern beim 2nd, 3rd oder 4th tier Lieferanten. Hier haben Sie kaum Einflussmöglichkeiten.
Ein besonderes Augenmerk ist auf bestehende Konzepte zu richten. KANBAN, Just-in-Time (JIT), Single Sourcing, Just-in-Sequence (JIS), Cross-Docking (CD), Vendor Managed Inventory (VMI), 4PL, Transportnetzwerke u.a. reduzieren Kosten, aber erhöhen, je nach Ausprägung (Bsp. bei JIT gibt es 4 unterschiedliche Varianten), das Risiko in der Supply Chain.
Aus unseren Praxisbeispielen: Bei einem internationalen Unternehmen in der Medizinaltechnik, wurde eine Artikel- und Lieferantenbeurteilung vorgenommen und die Warengruppen neu klassifiziert. Dadurch konnte auf 15 Lieferanten verzichtet und der Beschaffungsablauf optimiert werden. Danach erfolgte ein Make or Buy Entscheid, für jede einzelne Warengruppe. Dabei hat sich gezeigt, dass die Eigenfertigung von 3 Warengruppen wirtschaftlich sinnvoll ist. Trotz hoher Investitionskosten, konnten so die Artikelkosten um 36% reduziert werden und der Payback lag bei 1.1 Jahren. Eigenfertigung reduziert nicht nur Komplexität und Risiken in der Supply Chain, sondern kann nebenbei auch Kosten reduzieren.
3. Einsatz neuer Technologien in der Lieferkette
Die digitale Transformation basiert auf bestehenden und neuen Technologien, welche die Veränderungen entlang der Lieferketten vorantreiben.
Moderne Technologien können ebenfalls Abhängigkeiten verringern und für Transparenz sorgen. So kann je nach Einzelfall, statt Teile von anderen Herstellern liefern zu lassen, an eine eigene Produktion mittels 3D-Druck gedacht werden
Die Blockchain kann erfolgreich in der Qualitätssicherung eingesetzt werden oder bei der Verfolgung der Herkunft und des Herstellungsprozesses der von Ihnen gekauften Komponenten
Weitere Bereiche sind u.a. die Sensorik, künstliche Intelligenz (KI), Lokalisierungs-technologien, QR-Codes und DataMatrix-Codes, Prescriptive Analyse, Weiterentwicklung der ERP-Systeme, Assistenzsysteme zur kontextabhängigen Informationsbereitstellung für den mobilen Datenzugriff u.v.m.
Herausforderung hier sind, neben den technologischen Möglichkeiten und den Investitionen, die neuen Kompetenzanforderungen an die Mitarbeitenden.
4. Monitoring Ihrer Lieferkette
Wichtig scheint in erster Linie das Bewusstsein, dass Lieferketten unternehmensübergreifend sind und somit das klassische Kennzahlensystem lediglich Teil des Monitorings ist.
Einheitliches und unternehmensübergreifendes Reportingsystem. Es dient neben dem Monitoring auch zur Unterstützung der operativen und strategische Planung.
Operationalisierung der Strategie.
Quantifizierung von weiteren Faktoren wie z.B. Qualität, Intensität der Zusammenarbeit.
Dazu die notwendigen Toolsets wie Prozessmapping, Beziehungscontrolling, Prozesskosten und Balanced Score Card.
II. Juristischer Umgang mit der derzeitigen Situation und der Zukunft
1. Juristische Aufarbeitung der Krisensituation: FAKTEN, FAKTEN, FAKTEN!
Wer von Lieferschwierigkeiten betroffen ist, stellt sich die Frage, welche Ansprüche er gegen seine Vertragspartner hat und wie er mit Ansprüchen umgehen muss, die gegen ihn erhoben werden.
Hier muss man zunächst darauf hinweisen, dass eine möglichst genaue Kenntnis aller Umstände, auch solcher in entferntesten Gliedern der Lieferkette wichtig sind.
Der Jurist benötigt für seine Argumentation gegenüber den Anspruchsgegnern möglichst exakte und detaillierte Informationen: er muss ja möglichst gut begründen können, weshalb etwa ein Vertrag aus wichtigem Grund aufgelöst werden kann oder dass die Voraussetzungen einer „Force-Majeure“-Klausel (s. hierzu unseren Newsletter vom 24. Februar 2020 – Link zum Artikel) erfüllt sind oder aber warum ein schwammig formulierter „Force-Majeure“-Einwand eines Geschäftspartners nicht akzeptiert werden kann, so dass dieser Schadenersatz oder Vertragserfüllung weiterhin schuldet.
Bevor man also rechtliche Erörterungen anstellt, braucht der Jurist eine möglichst gute Fakten-Lage. Auch aus diesem Grunde ist das oben bereits erwähnte Assessment Ihrer Supply Chain von grösster Bedeutung.
Ein Problem kann es werden, Ansprüche wegen Störungen in der Lieferkette geltend zu machen. Es dürfte mit tausenden von Prozessen und dementsprechend überlasteten Gerichten zu rechnen sein. Dies und die oft langen Rechtswege bei staatlichen Gerichten sowie die oftmals erschwerte internationale Vollstreckung staatlicher Urteile lassen die Schiedsgerichtsbarkeit als Alternative erscheinen – s. hierzu unseren Newsletter „Schiedsgerichtsbarkeit in der Logistik“: Link zum Artikel
Die GSL arbeitet beispielsweise mit der „Ständigen Schweizerischen Schiedsgerichtsorganisation“ (s. https://www.kmu-schiedsgericht-sgo.ch/) zusammen, die auch auf namhafte Experten zu Rechtsfragen in der Supply Chain zurückgreifen kann.
2. Vertragsgestaltung und Vertragsanpassung zur Vermeidung künftiger Probleme
Zu diesem Problem hatten wir bereits Ausführungen in unserem Newsletter „Coronavirus und Supply Chain“, s. Artikel. Auch in diesem Bereich ist eine präzise Faktenlage unerlässlich: Die Situationen, in denen „Force Majeure“ (also höhere Gewalt) bejaht werden könne, können nicht stets „nach Schema F“ definiert werden, sondern jeder Vertrag muss einzeln und unter Beachtung des gesamten Umfelds und daher auch der gesamten Lieferkette examiniert werden. Wo drohen konkret Gefahren? Nur wenn diese Frage aufgrund eines umfassenden Risiko-Screenings beantwortet wird, kann der Jurist eine einzelfallbezogene und sachgerechte Vertragsgestaltung vornehmen.
Nur wenn Sie Ihren Juristen also mit möglichst guten Details Ihrer gesamten Lieferkette versorgen können, kann Ihnen dieser wirklich helfen. Sorgen Sie also für ein möglichst genaues Monitoring sämtlicher Glieder Ihrer Supply Chain. Die Spezialisten der GSL Consulting GmbH können Sie hierzu kompetent beraten.
In Switzerland, companies conducting audits use the same auditors for years in the same companies/organisations. This practice is tolerated by The Swiss State Secretariat for Economic Affairs, SECO – The Government accreditation body.
In Switzerland, companies conducting audits use the same
auditors for years in the same companies. It is a win-win situation for the
certification company (for example same routine over years = less expenses) and
for the Company itself (same auditors = high fulfilment rate).
The Swiss State Secretariat for Economic Affairs, SECO – The
Government accreditation body – confirms, that only in EN 9104:2013 / EN 9100,
EN 9110 and EN 9120, certification companies are obliged under chapter 8.3.8 to
change auditors after 2 consecutively certification cycles.
For ISO 9001, there is no obligation to change an auditor
after he or she has conducted the audit in the same company or organisation
after 2 consecutively certification cycles.
The negative impact in terms of quality is obvious.
According to John F. Mascaro, ASQ Audit Division and Vice-Chair Technology, the ISO makes standards and does not get involved in the certification business.
However, according to his assessments, there should be a rotation of auditors because when the same auditor continually performs audits on the same auditee, the auditor will become overly familiar to the Management System that he/she audits and most likely, will not be able to add much value to the organization audited, or worse, act more like a “Consultant”. Too much familiarity between the auditor and auditee and their Management System may cause a less effective audit result.
Vladimir Simic – Quality Manager with over 40 years of
experience hints, that the ISO 17021-1:2015 and ISO TS 17021-2 up to 10 provide
enough basis for regulating these issues. If the assessment situation is
correct, if the auditors and the certification bodies, through their training,
ensure the achievement of the audit goals, and the goal changes in each audit
of the annual surveillance and recertifications, then the issue is not
essential to evaluate the validity and usefulness of certificates in the
market.
It is the responsibility of the certification body to take
care of these ethical and coral elements of auditing and composition of the
audit teams. What the mentioned standards require and why they are not in
practice, should be addressed to the accreditation bodies and the policies of
the certification bodies themselves. In the end, the market knows who is who. If
a certified organisation only wants a certificate on the wall, not the real
improvements to their management systems with standard implementations which
are they basically used for, then they do not care who audits them and are more
likely to rejoice in the witness by the known auditor.
